Importanța managementului de talente în Product Management trebuie să fie mereu în atenția companiilor din domeniul tehnologiei, având în vedere rolul esențial în influențarea fiecărui aspect ce ține de succesul unui produs. Rezultatele unui studiu McKinsey Product Management Index arată, însă, că investiția în astfel de resurse este subdimensionată și că există discrepanțe sistemice în ce privește managementul resurselor din zona software, mai puțin de jumătate dintre managerii de produs considerându-se pregătiți pentru a-și asuma rolurile conform așteptărilor, devenind la rândul lor lideri în domeniu. Cercetarea subliniază diversitatea activităților în care e nevoie de atenția și implicarea unui product manager, fragmentarea calendarului zilnic și săptămânal, importanța abilităților de organizare și multi-tasking.

  • 80% dintre managerii de produs sunt implicați într-o multitudine de decizii dintre cele mai diverse – participă în activitățile de design, deciziile go-to-market, iar aproape 60% sunt implicați în deciziile legate de stabilirea prețurilor și a ofertelor;
  • 60% au competențe de bază în zona de analiză, fiind capabili să interppreteze date fără ajutorul specializat al unui analist;
  • practicile de talent management sunt subdezvoltate indiferent de dimensiunea și experiența companiilor de software;
  • doar 35 % dintre managerii de produs știu care sunt oportunitățile lor de avansare și se simt sprijiniți, mentorați, susținuți prin cursuri sau traininguri;
  • doar 20 % dintre managerii de produs apreciază că există în compania în care lucrează programe eficiente de intentificare și training a resurselor umane în acest domeniu.

Printre cele mai întâlnite probleme se află:

  • rolurile decizionale sunt limitate în echipele responsabile de dezvoltarea produselor;
  • modelul de leadership este insuficient dezvoltat, articulat și comunicat, deseori unica metodă de evaluarea a performanței fiind exclusive succesul produsului. Astfel, un product manager consideră că avansarea lor în carieră ține doar de norocul de a fi în locul potrivit la timpukl potrivit decât de acțiunile și deciziile corecte;
  • prea puține companii de software au înțeles că rolurile și complexitatea acestei meserii țin de mecanismele de suport pentru învățare aplicatăă la locul de muncă. Așadar, un product manager vine din ingineri, design sau marketing și aduce cu sine competențele anterioare, însă, tranziția lor trebuie sprijinită cu multiple studii;
  • numărul persoanelor calificate pentru poziția de Product Manager este destul de mic și deseori mai puțin important pe agenda liderilor HR.

Ce pot face companiile pentru a dezvolta programe eficiente de talent management:

  • să creeze și să implementeze un model de dezvoltare și leadership în cadrul organizației, pornind de la descrierea așteptărilor realiste și a acțiunilor necesare în acest peisaj, care să reflecte strategia și prioritățile organizației (iar asta nu înseamnă o listă convențională de competențe după care sunt evaluați aganjații în general), precum și comportamentele sau modurile de gândire care asigură tranziția unui product manager la poziția de product director;
  • să dezvolte și să asigure traininguri, programe de mentorat și internshipuri relevante pentru fiecare poziție, evaluări de produs focusate pe împărtășirea cunoștințelor în loc de inspecție, programe de implicare prin rotație în funcții diferite (telefoane de suport, demonstrații pentru consumatori și clienți, gestionarea sesiunilor unu la unu) și să transmită feedback constructive continuu;
  • creionarea programului de învățare eficientă prin acțiuni contextualizate, nu doar prin demonstrații – dezvoltarea de proiecte personalizate în cadrul cărora se învață sau se testează săptămânal competențe;
  • crearea și adaptarea indicatorilor de performanță adecvați pentru toate programele și acțiunile.

 

În companiile de software best-in-class, managerii de produs senori își petrec aproape  5% din timp în recrutare (echivalentul unei zile pe lună). Astfel, procesul inteligent de recrutare în departamentele de HR trebuie să țină cont de acest lucru și de trei elemente cheie:

  • identificarea și articularea propunerii unice de valoare pentru product manageri;
  • utilizarea diverselor canale pentru identificarea talentelor interne și externe (comunități online de tip Hacker News, sponsorizarea unor întâlniri de lucru etc);
  • construirea unui proces eficient de recrutare care elimină părtinirea, testează competențele și abilitățile utilizând date și acțiuni reale.

Canalizarea atenției înspre talentele din product management trebuie să fie o prioritate atât pentru HR cât și pentru coordonatorul tuturor acțiunilor legate de dezvoltarea produselor.

Citiți mai multe despre acest studiu – aici.

 

Spread the love