Managementul inovației sau Cum ne adaptăm schimbării și învățăm să inovăm?

Managing Innovation – Integrating Technological, Market and Organizational Change

Joe Tidd & John Bessant, Fifth Edition – Wiley

Inovația este asemeni unei călătorii: o călătorie lungă, complexă, de descoperire a unor teritorii necunoscute, marcată de nesiguranță, de cărări ce duc înspre destinații greșite, de trasee blocate și probleme apărute din senin; o călătorie nu întotdeauna încununată de succes, dar plină de ocazii de a învăța din greșeli și de a descoperi curajul de a-ți asuma riscuri; un parcurs care îți poate dezvălui cunoștințele necesare pentru a parcurge următorul drum. 

Cu această metaforă își încep Joe Tidd și John Bessant ultimul capitol din cartea „Managing Innovation – Integrating Technological, Market and Organizational Change”. Am intrat în posesia ediției a cincea a acestei cărți, revizuită și reeditată în 2014 și am citit-o din curiozitatea de a pătrunde în detaliu în tema inovației pe care o parcursesem deja alături de John Bessant în cadrul unui Masterclass dedicat, organizat de Institutul de Marketing. A fost un curs care m-a inspirat prin multitudinea de studii de caz și exemple concrete, dar care m-a și provocat să aflu ce se află în spatele managementului de succes al inovației.  

Pasul următor firesc a fost să parcurg cartea, în mare parte datorită lui John Bessant, un autor cu peste 40 de ani de expertiză în managementul inovației, cu proiecte internaționale atât ca practician, cât și ca profesor universitar și consultant. Este un profesionist care demonstrează nu doar cunoștințele sale cuprinzătoare în domeniul inovării organizaționale, dar și un simț al umorului pe care îl transpune ușor în carte și într-un grad mult mai ridicat în cursurile și video-urile sale online. Autorul însuși practică ceea ce susține, fiind în sine un exemplu de inovare prin toate resursele pe care la pune la dispoziția cititorilor săi, de la materiale de cercetare și articole de blog și până la canale de social media unde interpretează propriile cântece despre managementul inovației. Mai multe detalii despre cărțile și articolele scrise de Joe Bessant puteți găsi pe site-ul său, alături de clipuri video și audio, studii de caz suplimentare, activități pentru auto-evaluarea cunoștințelor, unelte și instrumente de lucru. 

La rândul său, Joe Tidd este profesor de managementul inovației la diverse universități prestigioase din UK, autor de cărți, consultant și cercetător în domeniul inovației, colaborând cu companii internaționale de renume. A câștigat diverse distincții pentru contribuția sa la studiile de management, cercetare și dezvoltare (R&D) și este editor șef la International Journal of Innovation Management și la Imperial College Press pentru secțiunea de Technology Management. A scris nouă cărți și peste 100 de studii despre managementul tehnologiei și inovației, iar pe canalul său de YouTube pune în discuție diverse subiecte legate de acest subiect. 

Experiența extinsă a celor doi autori în zona inovației și colaborările din diverse industrii sunt evidente în multitudinea de studii de caz, note de cercetare, citate preluate din colaborările cu diverși manageri și exemple reale din companii din întreaga lume, cu care este îmbogățit cuprinsul cărții. Cu peste 600 de pagini scrise într-un stil concis, cartea nu este foarte ușor de parcurs, însă toate „rupturile” de ritm pe care le oferă studiile consemnate, citatele și exemplele cu care este presărată o fac mai ușor de digerat. În plus, partea teoretică este completată de numeroase scheme, diagrame și modele vizuale menite a-l ajuta pe cititor să înțeleagă mai bine noțiunile prezentate. 

Revenind la metafora călătoriei, autorii surprind foarte bine drumul pe care orice companie îl are de străbătut pentru a parcurge etapele necesare schimbării la nivel organizațional și pentru a asimila și folosi în mod oportun resursele obținute în urma implementării unui proces de inovare. Urmând această idee, cartea este structurată în 13 capitole, grupate în șase părți, pornind de la definirea inovației, a contextului organizațional și a provocărilor pe care orice organizație le poate întâmpina în încercarea de a inova, urmărind apoi structura modelului procesului de inovare – The Simplified Model of the Innovation Process: 

• Searching for opportunities – Căutarea de noi idei (atât intern, în organizație, cât și în mediul extern). 
• Selecting the best options – Alegerea strategică din setul de opțiuni a celor mai potrivite variante, luând în considerare diferențierea competitivă și capabilitățile existente. 
• Implementation – Transformarea ideilor în realitate prin alocarea de resurse în pofida riscurilor ce pot apărea.  
• Capturing value from innovation – Obținerea de beneficii de pe urma eforturilor de inovare, învățând din experiență în sensul îmbunătățirii procesului de inovare în viitor. 

1. Definirea inovației – Ce este și de ce contează? 

Autorii cărții definesc inovația ca fiind acel proces prin care oportunitățile se transformă în idei care ajung să fie folosite în practică, oferind valoare adăugată; sau, cu alte cuvinte, „exploatarea cu succes a noilor idei”. Este un proces de reînnoire care pătrunde adânc în esența organizației, aducând la lumină o „ofertă” nouă și modalități noi de creare și livrare a acestei oferte. 

Inovația este condusă de oameni și presupune crearea de valoare din idei; nu este întotdeauna vorba despre schimbare, ci mai ales despre adaptarea la schimbare. S-ar traduce prin dorința de a schimba modelul companiei, „modul în care facem lucrurile pe aici”. Este un proces de revizuire periodică și sistematică și de adaptare rapidă care permite experimente, învățarea din greșeli și ajustări pe parcurs. 

Inovația trece printr-un spectru de noutăți (spectrum of novelty): de la inovarea incrementală – a face ceea ce faci în același fel dar puțin mai bine – care presupune mici îmbunătățiri și riscuri reduse, până la inovarea radicală – a începe să faci cu totul altceva – care asumă un grad ridicat de incertitudine și riscuri mari. Inovarea radicală presupune multă învățare, crearea de cunoștințe noi (knowledge) și schimbări mai greu de implementat. 

În acest spațiu al inovării apar și cei 4P ai inovării, ca tipuri de inovații (The 4Ps of Innovation Space): 

• Inovație de produs– schimbări în produsul/serviciul pe care organizația îl oferă 
• Inovație de  proces– schimbări în procesul de creare și livrare a produsului/serviciului 
• Inovație de poziție – schimbări în contextul în care produsul/serviciul este introdus 
• Inovație de paradigmă– schimbări de paradigmă în ceea ce privește funcționarea organizației. 

Autorii amintesc în primele două capitole despre inovarea discontinuă (discontinuous innovation) produsă de apariția piețelor emergente, a noilor tehnologii sau reglementări, sau a altor evenimente neprevăzute care schimbă regulile jocului și determină apariția unor oportunități și provocări noi; în acest context jucătorii trebuie să se adapteze rapid la schimbare. De cele mai multe ori cei noi se adaptează mai repede și mai ușor întrucât nu trebuie să învețe trucuri noi și să renunțe la cele vechi, în timp ce jucătorii consacrați se descurcă mai greu în fața noilor provocări din cauza tendinței firești de a face presiuni asupra unui model cunoscut și străbătut de management al inovației. Printre exemplele în acest sens sunt amintite Kodak și Polaroid, care au trecut printr-un „disruptive shift” odată cu apariția noilor tehnologii și trecerea de la fotografii analogice la cele digitale. Polaroid nu și-a putut adapta modelul de business și a declarat falimentul, în timp ce Kodak și-a schimbat paradigma cu totul, redirecționându-și resursele de la fotografie la print și creând astfel valoare adăugată prin repoziționarea business-ului. 

Un alt punct ce merită subliniat în cadrul primei secțiuni a cărții este conceptul de rutine sau obișnuințe (routines), definite ca modele de comportament învățate și repetate, sau cu alte cuvinte „modul în care facem noi lucrurile aici” și care constituie miezul culturii organizaționale. Reprezintă obiceiuri deprinse de-a lungul timpului, prin încercări și greșeli și sunt specifice fiecărei companii în parte, putându-se transforma în timp în „core rigidities”, adică deprinderi care „trag firma înapoi” prin faptul că nu pot fi schimbate. În funcție de aceste rutine și de modul cum învață să gestioneze procesul de inovare, autorii definesc patru tipuri de organizații: (1). Pasive (unaware passive) – care nu sunt conștiente de necesitatea inovării și nu știu ce au de făcut, devenind astfel foarte vulnerabile în fața schimbărilor exterioare; (2). Reactive – recunosc necesitatea schimbării dar nu știu cum să facă față provocărilor, având resurse limitate; (3) Strategice – recunosc necesitatea schimbării și sunt capabile să implementeze noi proiecte într-un mod strategic, deținând și resursele necesare, însă le lipsește capacitatea de a inova în mod radical, limitându-se la un anumit sector de activitate; (4). Creative – operează fără limite în ceea ce privește sursele de cunoștințe, folosindu-se de o rețea extinsă de colaboratori din domenii variate, beneficiind de o capacitate vastă de absorbție și asumându-și riscul de a rescrie regulile jocului. 

1. Context organizațional – Avem sau nu o organizație inovatoare? 

Cea de-a doua parte a cărții analizează diverse probleme contextuale legate de managementul de succes al inovării. Pornind de la întrebările „Avem o organizație care încurajează inovația?” și „Avem o strategie de inovare clar definită?”, capitolele trei și patru aduc în discuție concepte legate de leadership, structură organizațională, comunicare, dar și modul în care strategia companiei este influențată de sisteme naționale de inovare și de mediul extern aflat în continuă schimbare. 

În acest sens, inovația este văzută ca rezultatul unei munci de echipă și combinația creativă a mai multor discipline și perspective diferite. Presupune o viziune împărtășită de către toți cei implicați, dorința de a inova și lideri care își asumă riscul eșecului (văzut ca o oportunitate de a învăța), își iau angajamente pe termen lung și creează climatul optim pentru inovare (încredere, motivare, susținerea unui timp dedicat ideilor, libertatea de a-și asuma riscuri fără a fi criticați pentru eșecuri). Se dezvoltă în cadrul unei structuri organizaționale care susține flexibilitatea și schimbările tehnologice și încurajează aportul unor indivizi cheie care își asumă rolul de inovatori. Este elocvent aici exemplul lui James Dyson, inventatorul aspiratorului fără sac, care s-a lovit de reticența unor jucători mari din industria aspiratoarelor, precum Hoover, Philips sau Electrolux și care a patentat noua sa tehnologie și a pus bazele propriei companii de succes. Tehnologia sa a fost apoi preluată la nivel de industrie, Dyson demonstrând astfel rolul „campionului în inovație”.  

În ceea ce privește strategia de inovare, autorii aduc în discuție diverse teorii și modele. Astfel, ei pun față în față modelul rațional, linear (appraise, determine, act) care presupune o înțelegere detaliată a mediului, un curs de acțiune bazat pe o analiză clară, ceea ce la nivel organizațional se traduce prin analiza SWOT a lui Ansoff, cu modelul incremental preluat de la Mintzberg, care presupune o strategie bazată pe „încercare și greșeală”, pornind de la identificarea unor obiective și ajustarea lor pe parcurs. 

1. SEARCH – Căutarea oportunităților de inovare 

Prima parte a modelului procesului de inovare aduce în discuție întrebarea legată de sursele de unde ne luăm „inspirația” pentru a inova și de provocările de care trebuie să ținem cont. Descoperim astfel o listă întreagă de stimuli care pot declanșa procesul de inovare, printre care personalizarea produsului/serviciului ca avantaj competitiv, colaborarea cu utilizatorii care vin cu idei inovatoare, imitarea competiției și benchmarking-ul în dorința de a crea noi concepte, „inovația recombinată” (transferarea unor idei vechi în contexte noi) sau inovații în proiectare. 

Capacitatea organizației de a asimila resurse exterioare (knowledge) și de a le transforma în rutine se traduce prin învățare adaptivă & exploatare – dezvoltarea unor rutine deja existente – și învățare generativă & explorare – pentru preluarea unor noi cunoștințe din afara domeniului de activitate.  

Am amintit mai devreme despre jucătorii care pot să schimbe regulile jocului adaptându-se în funcție de schimbările din mediu. Această analogie este făcută în contextul în care inovația presupune o rețea de participanți care permite un schimb constant de cunoștințe creând așa numitul model de „social spaghetti”. Mi s-a părut amuzantă dar elocventă această comparație ce stă la baza rețelelor de inovare, atât în interiorul organizațiilor cât și în mediul extern, și care încurajează inovarea prin crearea unei eficiențe colective de a atinge anumite obiective și de a asigura sau nu o poziție strategică organizației. 

1. SELECT – Selecția celor mai bune opțiuni de inovare 

„Organizațiile nu își permit să inoveze la întâmplare”, subliniază autorii la începutul celui de-al șaptelea capitol. Au nevoie de un cadru care să le ghideze acțiunile și să le ajute să aloce resursele acolo unde sunt șanse reale de inovare. Acest cadru poate veni sub forma unui plan de business care necesită o bună înțelegere a dinamicii inovării, inclusiv concepția, dezvoltarea, adopția și răspândirea inovației. 

Dar într-un mediu complex apare întotdeauna nesiguranța și singura modalitate de a transforma această nesiguranță în certitudine este prin lansarea proiectului și adaptarea sa pe parcurs; iar pe măsură ce cunoștințele despre proiect se acumulează, incertitudinea se transformă într-un risc calculat și în decizii măsurate privind continuarea sau terminarea proiectului respectiv. În acest sens, previziunile, scenariile sau metoda Delphi (de folosire a expertizei consultanților externi) devin relevante. 

1. IMPLEMENT – Transformarea ideilor în realitate 

Secțiunea dedicată implementării aduce în discuție modul în care piața și tehnologiile influențează procesul de dezvoltare și comercializare, pornind de la structura echipei, trecând prin etapele procesului de producție cu toți factorii care pot afecta în mod pozitiv sau negativ, extrapolând apoi înspre „open innovation” și colaborări de tipul alianțelor de business și a joint ventures și rolul acestora în crearea de noi tehnologii, produse și afaceri. 

Un model interesant de analizat în contextul dezvoltării și comercializării de noi produse este sistemul „porților de acces” (stage gate approach). Acesta se referă la introducerea unei serii de revizuiri periodice ai pașilor cheie de-a lungul funnel-ului de dezvoltare, care oferă posibilitatea de a opri sau continua proiectul în funcție de evoluție. Porțile devin progresiv din ce în ce mai dificil de trecut, dar sistemul descompune proiectul într-o serie de mici cicluri de învățare, permițând astfel experimentarea, implementarea agilă, învățarea și ajustarea. 

1. CAPTURE – Obținerea de beneficii de pe urma procesului de inovare 

Ultimele trei capitole ale cărții se concentrează asupra modului în care putem obține valoare în urma procesului de inovare, spre exemplu prin gestiunea proprietății intelectuale și prin crearea de beneficii sociale importante la nivel mondial, și cum putem obține cunoștințe pe care să le organizăm într-un proces perpetuu de învățare, care să ne permită să facem lucrurile mai bine data viitoare. Practic, preocuparea nu rezidă doar în ideea de a clădi capabilități de management al inovației, ci și de a recunoaște că adevărata provocare în fața unei constante evoluții în ceea ce privește tehnologiile, piețele, competiția, instituțiile de reglementare etc. este de a transforma aceste capabilități în unele care se pot adapta, adică de a crea capabilități dinamice (dynamic capabilities). 

De asemenea, tot ceea ce ține de cunoștințele acumulate în procesul de inovare (generarea, achiziția, răspândirea la nivel organizațional și modul în care acestea sunt exploatate) devine definitoriu pentru succesul inovației, ca urmare a unui amplu proces și mecanisme de învățare.  

În concluzie, managementul inovației presupune parcurgerea și finalizarea unei călătorii riscante, dar cu beneficii valoroase aduse investiției inițiale, prin adoptarea pe scară largă a noii idei ca produs, serviciu sau proces. Este un proces strategic ce depinde de ample legături interne și externe, care necesită mecanisme eficiente de asigurare a schimbării și poate avea loc într-un context organizațional care susține emergența și implementarea ideilor creative. 

Merită citită cartea? 

„Managing Innovation” este un adevărat manual de management al inovației, care propune o abordare integrată a subiectului, urmărind interacțiunile dintre schimbările la nivel de piețe, tehnologii și organizații. Cu secțiuni clar definite și o structură care curge domol, cartea iese în evidență datorită resurselor valoroase pe care autorii le pun la dispoziție și despre care am amintit deja: rezultatele unor ample proiecte de cercetare în care au fost direct implicați, modele și instrumente utile pe care le-au preluat din practica lor profesională alături de companii de top, studii de caz, exemplificări. Astfel cartea devine un adevărat compendiu pentru cei care vor să studieze în detaliu zona de innovation management dar și practicienilor care vor să dezvolte noi abilități de inovare în propria organizație.  

Este genul de lectură ce trebuie parcursă cu creionul în mână și cu mintea limpede, care vă poate inspira și structura ideile. Pe de altă parte, pentru cei care nu au timpul necesar citirii unui astfel de volum de informații, recomand cursul de Innovation Management pe care John Bessant îl susține într-un mod atât de savuros și plin de resurse valoroase, care are la bază această carte și care preia o mare parte dintre exemplele și instrumentele de lucru prezentate aici. 

Cei care doriți o variantă și mai recentă a cărții, cu exemple actualizate – ediția a șaptea reeditată în 2020 – o puteți comanda, în limba engleză (cartea încă nu a fost tradusă la noi) de pe Amazon sau de la diverse librării online.  

Un material realizat de Mirela Ionescu, absolvent  al Diplomei Profesionale în Marketing 

Dorești să contribui și tu cu o recenzie de carte? Contactează-ne ca să vedem cum poți inspira comunitatea noastră cu o recomandare de lectură.