Cum a demarat E.ON România un program de customer experience cu inițiative premiate în străinatate sau devenite reper pentru grup la nivel internațional? Cum s-a creat și dezvoltat echipa? Care sunt pilonii strategiei? Cum se măsoară succesul?
Aflați mai multe de la Alina Dîmbean. Alina conduce echipa de customer experience a E.ON România, înfiinţată în 2017, formată astăzi din 10 experți care asigură sprijin întregii organizații. A absolvit cu succes un program de certificare acreditat de Chartered Institute of Marketing (CIM) şi a obţinut, alături de echipa sa premii la competiţiile internaționale de profil precum South East Europe Customer Experience Awards unde a devenit recent şi membru al juriului. Marketingul a venit ca o alegere firească și naturală. Totul a început în 2009, când a fost înființată prima echipă de dezvoltare produse în E.ON Romania, când, alături de alți doi colegi, aveam misiunea de a transpune nevoile clienților în produse noi, inovatoare și profitabile.
Repere din discuție:
Cine este Alina Dîmbean? 00:00–01:59
Ce înseamnă customer experience la EO.N 02:00–03:44
Care sunt pilonii strategiei şi cum a ajuns compania la aceşti piloni? Cum sunt organizate echipele? 03:50–07:05.
Cum se susţin obiectivele de business cu programe de customer experience și echipe cross funcţionale? 07:06–10:59
Cum s-a dezvoltat departamentul de customer experience şi care au fost primele initiative? Care au fost datele şi paşii care au sprijinit aceste initiative? Cum s-a dezvoltat şi tesat produsul XX? Legătura dintre CX şi employee experience. Ce este şi cum s-a dezvoltat programul “Tone of Voice”, premiat international ca iniţiativă de CX şi inclus în pachetul de training obligatoriu preluat la nivel de grup? –11:00–16:43
Cum e construită echipa? 16:44–19:26.
Ce indicatori de CX sunt monitorizaţi constant? Cum ajută Balanced Scorecard în comunicarea şi implementarea strategiei? Ce sunt dialogurile de performanţă şi cum se construiesc dashboard-urile pentru CX? 19:43–24:40
Ce date sunt analizate pentru a completa tabloul de informații necesare pentru customer experience? 24:40–26:44
Cum a adapatat EO.N Balanced Scorecard? 27:19–31:19
Sfaturi pentru cei care sunt la început în folosirea datelor pentru CX. 31:22–32:47
Cum găseşti răgaz pentru pregătire continuă în marketing? 32:48–33:57
Ce înseamnă Customer Experience pentru E.ON și care sunt pilonii strategiei?
Pentru noi, customer experience înseamnă să punem clientul în centrul tuturor activităților pe care le facem. Ne dorim ca el să aibă o interacțiune cu noi cât mai ușoară și simplă. În industria noastră, cea mai bună experiență pe care o poți oferi unui client este aceea ca el să nu știe că exiști și să nu aibă nevoie de tine. Scopul nostru este să avem o colaborare cu clienții, care să fie bazată pe încrederea pe care ei ne-o acordă, iar noi ne străduim prin fiecare acțiune pe care o facem să nu o pierdem. De asemenea, ne dorim să oferim prețuri corecte, să aibă pentru produse și servicii de calitate, cât mai customizate, bazate pe nevoile lor, iar atunci când au nevoie de ajutorul nostru și interacționează cu noi, să putem să le oferim răspunsuri rapide, la obiect, și să le rezolvăm problemele într-un timp foarte scurt.
Cum v-ați organizat și cum ați gândit strategia, cum ați creat un “roadmap” pentru a ajunge de la dorințe la rezultate?
Sunt multe lucruri care se întâmplă în spate, dar cel mai elocvent exemplu este modul în care suntem organizați și în care tindem să fie organizată întreaga companie, respectiv în jurul acelor „customer journeys” (trasee relevante pe care le parcurg clienții, n.r. ). Astfel, am construit echipe care lucrează pe astfel de călătorii. De exemplu, avem oameni care lucrează pentru călătoria I pay (eu plătesc) , I join sau I complain, toate aceste echipe sunt compuse din echipe cross funcționale, care aduc know how-ul potrivit exact la momentul și în locul în care este nevoie. Există câte un membru al departamentului de customer experience în aceste echipe, pentru a aduce acel balans între vocea business-ului, care își dorește profitabilitate și costuri cât mai scăzute și vocea clientului. Echipele cross funcționale, de “journey” au în gestiune câte o călătorie pe care o construiesc de la început, până la sfârșit și se ocupă de experiența clientului pe fiecare touchpoint (punct de contact) pe care clientul îl are cu noi.
Voi ați pornit de la obiective de business și afacerile întotdeauna își doresc să crească veniturile, să reducă costurile, să crească satisfacția și loialitatea clienților, iar dovada că ați reușit să atingeți acest deziderat de ” customer centricity” a fost că voi ați plecat exact de la probleme, “pain points”, „frictions”. În zona aceasta de utilități vedem în urma studiilor că tot ce este legat de facturi reține primul loc în rândul ”problemelor”, iar voi v-ați uitat la aceste călătorii, la aceste customer journey care puteau să însemne în primul rând venituri pierdute (lost revenue). La nivel global 4,7 trilioane de dolari ar fi în risc din cauza experienței necorespunzătoare oferite clienților. Voi ați reușit să identificați momentele care contează. Cum ați adoptat modul de lucru “agile” în echipe cross funcționale?
Da, utilizăm metodologia „agile” în cadrul echipelor cross functionale, deoarece acestea au ca obiectiv să livreze cât se poate de repede. Există și SLA (n.r. service level agreement) prin care toată compania este în spatele acestor echipe, tocmai ca ele să poată să livreze în cel mai scurt timp, cele mai bune rezultate, atât pentru business cât și pentru clienți.
Toate acțiunile pe care le întreprindem pornesc de la o problemă a clientului, de la o nevoie a clientului sau de la o așteptare a acestuia, ceea ce nu este un lucru ușor, pentru că aceste nevoi sunt în continuă creștere și clienții sunt din ce în ce mai educați și au așteptări mari.
Competitorii noștri nu mai sunt doar competitorii direcți, din industria în care activăm, ci sunt din întreaga industrie de servicii. Clienții noștri se așteaptă să primească de la noi servicii de înaltă calitate, așa cum primesc de la furnizorul de telefonie sau de la bănci. Din fericire, avem foarte multe exemple bune de la care învățăm și spre care să tindem cu toții. Industria energetică nu este una foarte dinamică, dar asta ne provoacă să ținem ritmul cu ceilalți, dar și să tindem spre a fi mai buni în fiecare zi. Ne dorim să punem la dispoziție clienților cât mai multe canale prin care să interacționeze cu noi, iar călătoria parcursă alături de noi să fie una cât mai plăcută. Lecția pe care am învățat-o și care a adus multe beneficii reprezintă faptul că nu este suficient să te uiți doar la indicatorii legați de client.
Mai mult decât atât, la baza echipelor cross funcționale stă vocea clientului. Primim datele din studii, se face o analiză și se trimite către echipe, care ulterior gândesc anumite inițiative. Avem un flow care reprezintă o poveste care începe de la vocea clientului, urmată de datele colectate de departamentul de Customer Insights, apoi, noi din echipa de customer experience le ducem către oamenii din operațional, unde îi ajutăm să dezvolte diferite inițiative, care apoi îi sunt comunicate clientului, tocmai pentru a încheia povestea. Prin acest mod, le arătăm clienților noștri preocuparea constantă pe care o avem pentru problemele lor.
Alina, folosiți balanced scorecard în organizație? Ce înseamnă balanced scorecard pentru voi? Când ați început să folosiți acest instrument de planificare și evaluare și unde sunteti acum?
Avem un sistem BSC (n.r. balanced scorecard) pe care îl urmărim și mai mult decât atât, utilizăm acele dashboard-uri pe care le construim. Ne uităm în oglindă, pe de o parte la ce își doresc clienții și pe de altă parte la procesul intern.
Un alt lucru foarte important pe care îl facem este reprezentat de dialogurile de performanță. Utilizându-ne de cei cinci piloni ai balanced scorecard, construim dashboard-uri pe care le aducem în atenția managementului. Se discută trendurile pe care le înregistrăm, identificăm unde sunt acțiuni de luat și ce facem pentru fiecare dintre ele.
Balanced scorecard ne permite să echilibrăm perspectiva clientului cu cea financiară, cea operațională cu nevoia de învățare și inovație. Mai mult decât atât, am adus și perspectiva health and safety, al cincilea pilon în balanced scorecard în varianta noastră.
Sistemul a fost implementat acum mulți ani, nu am fost scutiți de provocări. Pentru noi, a fost important să avem o singură sursă de informare despre date, ca toată lumea să vorbească despre aceleași cifre. Ingredientul secret a fost partea de schimbare culturală pe care am atașat-o acestui instrument. Am introdus dialogurile de performanță, în care echipele relevante, au întâlniri lunare, unde pe baza unui dashboard construit în timp, discută indicatorii de performanță urmăriți. Ne-am dorit să avem un cadru de discuție constructivă pe baza rezultatelor pe care le avem.
Citiți interviul complet pe Marketing Focus!
Comenteaza